Benvingut al nostre Blog

Blog de Pla&Associats

Continuar

I HAD AN IDEA – Per: Jordi Plà

Una idea que va néixer després de moltes preguntes, de moltes hores de reflexió. De qüestionar-me una i altra vegada el perquè dels nostres resultats, el perquè dels nostres processos, de qüestionar-me el valor del compromís que agafem amb tots aquells que confien en nosaltres dia rere dia, els més importants, la nostra raó de ser, vosaltres.

Volia saber, o millor dit, volia entendre – ja soc prou gran per renunciar a l’ intenció de saber – la clau que determinava el resultat de les persones en les organitzacions. Allò que em permetés pronosticar de forma exacta, l’adequació d’un professional a un lloc de treball concret i en una organització determinada. Després d’anys com a Headhunter i d’haver participat en moltes recerques de professionals de tot tipus, seguia sorprenent-me amb els resultats de les persones que incorporàvem a les empreses.

Sabíem determinar – i ho fèiem amb encert – els seus coneixements; treballàvem per entendre les seves habilitats i competències i sempre vàrem creure que era important tenir gent amb valors; bones persones, com diu el meu pare. I així ho fèiem, i ho fèiem bé. Però en ocasions, teníem resultats dispars, algunes vegades els candidats no arribaven a les expectatives professionals que generaven, d’altres, en canvi, les superaven amb escreix.

Això em va fer reflexionar moltes hores, vaig entendre que les empreses no volien coneixement estàtic, sinó coneixement aplicat; és a dir accions, coneixement transformat en resultats, i que això ens obligava a avaluar al candidat a través de les seves capacitats per fer i no pels seus coneixements teòrics. Però aquesta no era la clau, era un element important, però no la clau.

A la recerca d’entendre les meves preguntes, vaig arribar de casualitat – com sempre solen passar les grans coses – a la consultoria de processos i organització, a través de la recomanació del meu estimat amic i consultor Ramon Ferrer. Ell i el nostre comú admirat i vell professor Itamar Rogovsky, varen fer-me veure i entendre la complexitat dels sistemes i les interrelacions i interdependències de les parts que els conformen, els subsistemes. I tot d’un plegat, allò que era obvi, se’n va fer visible.

Al igual que en la teoria de sistemes i la consultoria de processos, havíem de concebre als professionals i a les persones, no com un element aïllat i independent, sinó com un element més del sistema i com a tal, amb capacitat per influir en el sistema i en els altres subsistemes, però alhora també amb la possibilitat de ser condicionat pel sistema i la resta de subsistemes.

Formulada la teoria, calia entendre quin era el sistema al qual el candidat s’havia d’integrar. I quins eren els subsistemes que s’interrelacionaven amb ell, condicionant els seus resultats. Només comprenent l’ecosistema com un tot, on els diferents elements interactuen en paral·lel, condicionant-se els uns als altres, podríem tenir una eina amb prou potencia i certesa per identificar i poder avaluar amb garanties el resultat del treball futur d’un candidat en una organització determinada.

Així va néixer un nou enfocament, incorporant aquesta nova visió que ens permetia aprofundir i ampliar el nostre coneixement de les organitzacions. Varem canviar la nostra manera d’aproximar-nos, d’analitzar i diagnosticar cada posició, veient-les integrades en el tot que és l’empresa. Treballant sobre el model, vam determinar que havíem d’entendre el macrosistema empresa, subdividida en tres subsistemes: la persona, entesa com a perfil competencial; l’estructura organitzativa, entesa com a organigrama i processos interns de la companyia; i l’empresa, entesa com a cultura i valors genètics.

Només coneixent en profunditat aquests tres subsistemes i l’interrelació de forces que és dóna entre ells, és possible conèixer i pronosticar amb un alt nivell d’exactitud, el resultat d’un treballador en una posició determinada.

I això vàrem fer! Vam canviar i adaptar la nostra metodologia i sistemàtica de treball a l’hora d’entendre a les empreses, a l’hora de definir les necessitats i també a l’hora d’entrevistar i conèixer a les persones.

Aplicar les teories de sistemes i les tècniques de la consultoria de processos a la recerca de professionals va canviar la nostra manera de fer recerca i selecció de persones, i sobretot, va millorar la nostra manera d’avaluar l’ idoneïtat de l’encaix entre un projecte i un professional.

Ara fem recerca i selecció de quadres mitjos i directius, i ho fem havent millorat l’eficàcia i l’aportació de valor als nostres clients: les empreses tenen candidats més idonis a les seves necessitats reals, millors, i més adaptats a la seva cultura organitzativa. I els candidats troben empreses i projectes on els seus valors encaixen i les seves carreres professionals es veuen impulsades, generant un major nivell de satisfacció i compromís.

Un canvi disruptiu, sense dubte, i una manera de fer que ens fa estar orgullosos i molt contents de treballar dia a dia pels nostres clients i veure l’aportació de valor a mig i llarg termini que la nostra feina aporta a cada projecte en el que participem. Ens apassiona el que fem perquè creiem que ho fem de la millor manera possible, i els resultats i la satisfacció dels nostres clients ho avalen.


“Consultors per vocació. Treballem per a tu”

SUCCESSIÓ, VALORS I MODEL DE RELACIONS EN L’EMPRESA FAMILIAR – Per: Josep Climent

 

Els valors de la Família, que reflecteixen el seu codi de conducta, han de poder identificar-se en els valors de l’Empresa. Aquests valors, a causa de l’elevada càrrega emocional que posseeixen, són difícils de canviar i formen part del llegat que es transmet a la propera generació.

En els processos de successió, és important constatar si parlem de la propietat o de la gestió. Una encertada planificació en el procés de successió condicionarà en gran manera l’èxit en el relleu generacional. Abordar aquests processos en moments de crisis i amb el factor afegit de la pressió temporal, són factors que no ajuden a completar satisfactòriament aquest procés.

La transparència en el procés, una bona comunicació entre els membres de la Família i que la informació arribi a tots els involucrats en el procés, són punts necessaris encara que no suficients perquè es realitzi amb èxit.

No necessàriament el que ha funcionat bé en el passat ha de funcionar bé en el futur. Al encarar la successió cal tenir en compte l’afirmació anterior, ja que les circumstàncies tant en la Família com en l’Empresa no són constants en el temps.

L’ascendència del fundador sobre la següent generació és molt elevada i el fet d’haver aconseguit l’èxit en la seva funció com a gestor influeix en què es pretengui perpetuar en el temps el model de relacions en la Família i l’Empresa que fins ara han funcionat.

Sovint no tenim en compte que la grandària, tant de l’Empresa com de la Família, ha canviat, i no és el mateix gestionar un consorci entre germans que un de cosins. A més, l’evolució de la competència, l’obertura a nous mercats o la necessària especialització, porta amb si que hagi d’adaptar-se l’organització als nous temps.

Si la nova generació no s’ha format en noves eines i models de gestió, si no s’ha dotat a la Família i a l’Empresa dels Òrgans de Govern adequats a la nova situació, podem posar en risc la continuïtat de l’Empresa.

El líder, que ha triomfat en la conducció de l’Empresa i la Família en moments complicats, ha de tenir la generositat de permetre a les noves generacions prendre el relleu sense condicionar el model de relacions que seran les pròpies de la nova generació.

És habitual escoltar ” jo ja m’he retirat (de la gestió) i he traspassat la responsabilitat als meus fills”, sense qüestionar-se que la grandària aconseguida per l’Empresa potser requereix posar al capdavant de la gestió a un extern amb l’experiència i el saber necessari per pilotar la nau. A vegades, la felicitat dels fills no passa forçosament per la dedicació a l’Empresa. Hi ha alternatives perquè, sense deslligar-se de la propietat, puguin desenvolupar les seves habilitats.
El fet que en el procés de successió, el fundador pren la decisió de passar a un segon pla, sense haver considerat l’oportunitat d’incorporar a un gestor extern, i sense tenir la certesa que la següent generació està preparada per prendre el relleu en la gestió, condiciona de forma molt important que aquesta decisió, que pot ser vital per a la continuïtat de l’Empresa, la prengui la generació que s’ha fet càrrec del relleu.

És habitual que la següent generació tracti de perpetuar el model que coneix i és molt complicat, sense l’ajuda d’algú que aporti una visió externa i objectiva, que es prenguin les decisions que permetin asseure unes bases de continuïtat en el temps de l’Empresa Familiar.

El conèixer cultures alienes i models d’organització diferents permet a les noves generacions conrear un esperit crític i constructiu enfront de la comoditat que representa sortir de la zona de confort que els és propi en la seva experiència en l’Empresa de la Família.

No perpetuar el model històric de relacions, que pot haver estat l’adequat per a una etapa determinada en el si de la Família i l’Empresa, és una decisió que sens dubte comporta riscos però que alhora, afrontada amb generositat, anàlisi i reflexió, pot oferir un ventall d’alternatives per afermar el desenvolupament de la Família i l’Empresa.

EMPRESA FAMILIAR – Per: Josep Climent

En l’Empresa Familiar conflueixen, a més dels reptes que estan presents en la gestió de qualsevol organització, els reptes que representen les relacions entre la Família i l’Empresa. En funció de com s’articulin i gestionin aquestes relacions, poden suposar un factor de risc o bé una oportunitat.

La nostra responsabilitat com a Consultors en el camp de l’Empresa Familiar, se centra fonamentalment a aportar a la Família Empresària aquells instruments que li permetin un millor coneixement dels riscos als quals està exposada i alhora dotar-la de les eines que facilitin un millor aprofitament de les oportunitats que es presenten.

A la Família Empresària li preocupa, igual que a la resta d’Empreses de propietat no familiar, la rendibilitat del Negoci. L’Empresa Familiar, a més té com a prioritat, assegurar la transmissió d’un llegat a la nova generació i mantenir l’estabilitat en les relacions familiars.

Allò que no som capaços de mesurar, difícilment serem capaços de gestionar, i és en aquest sentit que poder avaluar el risc estructural (risc de desaparèixer) al que està exposada l’Empresa Familiar és un primer pas per asseure les bases que asseguren la continuïtat de la mateixa.

Quan es funda l’Empresa hi ha baixa complexitat empresarial i familiar. En la mesura que l’Empresa i la Família es van desenvolupant, cal dotar a la Família i a l’Empresa de mecanismes que permetin minimitzar el risc de no continuïtat.

L’elaboració d’un Pla de Successió, el procés d’elaboració d’un Protocol Familiar, la implantació d’Òrgans de Govern en la Família i en l’Empresa, la formació de les noves generacions en el rol d’accionistes, la gestió del Patrimoni Familiar, la informació i la comunicació,… són instruments que contribueixen directament a optimitzar les relacions entre la Família i l’Empresa i incideixen positivament en la continuïtat de la mateixa.

En la primera generació hi ha Empresa i Empresari. En les següents hi ha Empresa però cal preguntar-se si realment hi ha Empresari. S’hereten les accions (la propietat), però no podem afirmar amb rotunditat que el talent i les habilitats com a gestor també s’hereten.

En aquest sentit, és fonamental formar als membres de la següent generació en el rol que hauran d’exercir com a propietaris de l’Empresa, independentment de si actuen o no com a gestors en l’organització.

El desenvolupament de l’Empresa evoluciona en paral•lel amb el desenvolupament de la Família. Els reptes són dinàmics i evolucionen en el temps. En la primera generació hi ha un líder únic. En la segona els membres de la Família han d’aprendre a treballar en equip. No han de replicar el model de la generació anterior i el seu repte és el consens. A partir de la segona generació el gran desafiament és ordenar (Consell de Família, establir regles de convivència,…). En aquesta etapa és fonamental assegurar que el flux d’informació flueixi, a través dels canals establerts, als membres de la Família. La Família ha anat creixent i el mix de cada branca familiar és diferent. És habitual que no tots els membres de la Família Propietària estiguin involucrats en el dia a dia de l’Empresa. És molt important prestar especial atenció a aquests últims, i no confondre el rol que un membre de la Família Empresària pot tenir com a gestor amb les atribucions que li són pròpies com a accionista.

És més important el procés d’elaboració del Protocol Familiar que el fet de tenir documentat el mateix. El recomanable és iniciar aquest procés a partir de la segona o tercera generació. El procés que comporta l’elaboració d’un Protocol Familiar és un magnífic instrument per treballar en equip.

El nostre client, com a Consultors d’empresa Familiar, és la Família i l’objectiu és la continuïtat de l’Empresa.

És freqüent, quan es presenten situacions que afecten a la successió, que s’oculti una problemàtica de successió en la gestió de l’Empresa amb la successió en la Propietat de la mateixa. En tots dos casos, hauria de veure’s la successió com un succés planificat.

Professionalitzar a la Família és concretar quina estratègia Familiar vol. Per traduir aquesta Estratègia Familiar en Estratègia Empresarial, és decisiu el Consell d’Administració. Una vegada definit el Consell de Família, aquest definirà el Consell d’Administració.

L’experiència ens mostra que les Empreses Familiars que no perduren en el temps és perquè no han sabut governar-se. El Protocol és el procés pel qual una Família Propietària passa a ser una Família Empresària.

El gran repte de l’Empresa Familiar està en la segona i tercera generació. D’una primera generació on el govern està personalitzat, fins a la tercera o quarta on està institucionalitzat, tenim el gran repte de continuïtat entre la segona i tercera generació.

La presència d’un Consultor en aquest trànsit, on es dota a l’Empresa Familiar d’una estructura adequada per assegurar la supervivència de la mateixa, és un element que afavoreix l’harmonia familiar i que encara un procés efectiu de continuïtat i no un mer exercici teòric.

Contacta amb Pla&Associats_1L-02